Продолжение ветки пограничников
Важное
27 апреля, 2025
18 ноября, 2024
28 августа, 2024
Человек не терпит насилия!
Меню
Продолжение ветки пограничников
Перепечатка материалов «ОРД» в полном или сокращенном виде только с письменного разрешения редакции.
© 2025 ОРД. Републикация авторских текстов без письменного согласия редакции запрещена. При использовании материалов активная гиперссылка обязательна ord-ua.com
Связь с редакцией — [email protected]
19 536 ответов
Та да, стараются удержать стабильность: один новые шоколадные заводы строит, второй отмечает первый лярд. А ты служи, дурачек — получишь значек)
Ты урод видно подтирка для нашего головы что так пыхтиш!!!!!! А теперь послушай??? Не все на ППр. служат некоторые и границу видят и службу несут по хлеще тебя на морозах и в дождях а не в кабинетах крыса ты конченая!!!! И хавало завали стабилизатор хренов!!!! Анука скажи по чём газ счас в Украине, а свет, и как жить когда по двое а то и по трое детей у некоторых!!!! Та что не п….и
Ты урод видно подтирка для нашего головы что так пыхтиш!!!!!! А теперь послушай??? Не все на ППр. служат некоторые и границу видят и службу несут по хлеще тебя на морозах и в дождях а не в кабинетах крыса ты конченая!!!! И хавало завали стабилизатор хренов!!!! Анука скажи по чём газ счас в Украине, а свет, и как жить когда по двое а то и по трое детей у некоторых!!!! Та что не п….и
когда закончится бардак ??? когда бумажколюбы отстанут и дадут служить нормально нормальным людям ??? когда ????……
Помню как (бедолахе) Пивню А.В. всем Львовским отрядом скидывались деньгами когда он был начальником “Рава Руська” бо у него не было денег чтоб покойную маму перевести из России. А оказывается он просто мультимилионер! Вот так друзья бывает!
Добрый день шанована грамада!
Начну с вопроса к командованию СхРУ
Ув. командующий.
Вы очень грамотный генерал, за что Вам большой респект.
Скажите почему до сих пор нет люстрации для Вашей аудиторной конторе?
Даже могу подсказать один вопрос для детектора лжи.
Спросите берут ли они взятки? Вернее продолжают ли брать?
Больше вопросов не надо будет. Уж поверьте!
Когда весь регион напрягается, да что уж регион, регионы будет правильно, эта шайка всячески пытается найти недостатки у истинных тружеников в прямом смысле слова! Да тружеников которые всячески не жалели собственных сил, средств, жизни, работали на благо Украине! Слава Украине! При том 99% из которых даже не думали в этот час о воровстве, допускали служебные, бухгалтерские ошибки, а как их не допускать???? КАК??? когда штат маленький, нагрузка сумасшедшая, Голова и КО еще подкидывают бумаг кучу (А с приходом Назаренко бумаг стало в 50 раз больше! не верите? проверьте вход -выход! ) , действующие приказы по миру, нормы по миру, когда от решения маленького, серенького работяги зависит жизнь людей, их обеспечение.. и.т.п. в конце концов выполнение Ваших же приказов!!! Как не допустить ошибок? ответ прост никак!!!!!!!!
Аудиторы как сука рекет, присует и ждет!
Откуда у них ноутбуки спросите? ответ можно найти в ЗМО
А распорядок у них при аудите спросите какой?
Спят, пьют, и жрут! Ах да еще и серут!!!!
А что делают в это время трудяги???? Они пашут! На Ваш авторитет, во славу Родине!
Почему эти офицеры не устраняют ошибки Ваших трудяг?
Почему Вы сделали их царями?
Вот пля задача у Ваших подчиненных, не помогать, а только карать, если баблом не пахнет то именно карать!
Вот отправьте работать а не царевать! Чем больше они будут работать, а не снимать гостиницы, на служебных автомобилях ездить на обеденный сон,когда старички смс для обороны шлют, тем будет лучше. Почему бы не оправлять этих орлов на усиление служб? там же завалы, пусть и разгребают, кто как не они знают как это делать? Вот это будет толк! штаты вряд ли увеличат, а посему хорошему начальнику службы всегда будет помощь!
Как служить когда офицеры и контрактники получают копейки,жилье сними 1000/1500,комунальные300/ остаетсядля офицеров младшего звена1.500/2000,контрактник/300/500.Вопрос? Можно-честно охранять границу!Если родители помогают еще молодым офицерам,контрактникам,то ст.офицеры,прапорщики с выслугой,по понятным причинам должны выживать/старенькие родители,взрослые дети/ все это создает условия к незаконным действиям.Полицейский 8000 тысяч,и пограничник средняя 3.500. Если государство думает что платит достойные деньги,то мы также достойно думаем служим.
Проведений аналіз основних керівних документів (ЗУ, статутів, наказів № 173-03, 328-98, 400-03,…, Концепцій і програм з їхньої реалізації) та основних складових системи контролю (об’єкт, суб’єкт, мета, принципи, механізми та методи здійснення, наявний методологічний інструментарій здійснення контролю, наявність об’єктивних методик оцінювання ефективності діяльності та ефективності контролю) у Державній прикордонній службі України та її структурних підрозділах свідчить, що діяльність з контролю набула небаченого розмаху. Контролю підлягають усі суттєві і несуттєві питання оперативно-службової діяльності та діяльності з її забезпечення. Обсяги діяльності з контролю значно перевищують максимально допустимі пропорції у розподілі функцій управління і вимагають не аби яких витрат всіх наявних ресурсів.
Не зважаючи на багаторазове дублювання функцій з контролю одних і тих же питань різними контролюючими органами та посадовими особами якісний стан та ефективність оперативно-службової діяльності з підвищенням обсягів контролерської діяльності суттєво не покращується. Подальше збільшення обсягів та інтенсивності контролерської діяльності за рахунок збільшення об’єктів контролю та підвищення ефективності їхньої роботи не призведе до суттєвого покращення стану справ — лише до підвищення відриву посадових осіб від виконання службових обов’язків за цільовим призначенням, збільшення витрат та, у кінцевому випадку, до зниження ефективності діяльності в цілому.
За таких умов, подальше удосконалення системи контролю може відбуватися лише у напрямку зменшення обсягів контролерської діяльності за рахунок підвищення її ефективності (вироблення необхідних нормативів й об’єктивних методик оцінювання результатів осд та індивідуальних якостей персоналу, застосування механізмів самоаналізу корисності своїх дій, самоконтролю, самовдосконалення, цілеорієнтованої мотивації всіх категорій персоналу ДПСУ, а також мотивації контролерів на ефективне та якісне здійснення контролерської діяльності), впровадження економічних методів управління. Але при незмінних акцентах у системі управління і контролю зокрема, ці заходи не зможуть докорінним чином підвищити ефективність контролю.
Аналіз систем контролю провідних підприємств (Майкрософт, Соні, Міцубісі, ТНК, Моторсіч, Рошен, КТФ, Оболонь, Фуршет, Львівобленерго, Метро, Ніко-Захід,…звичайно у всіх є свої особливості), а також аналогічних правоохоронних органів провідних країн світу (Японія, США, Німеччина, Польща, …) дозволяє з високою ймовірністю визначити таки принципи (критерії). Це ключові критерії системи контролю – ефективність, оптимальність, раціональність, логічність, якість, нормування, всебічне і повне оцінювання усіх предметів, процесів та явищ, що мають місце в їхній діяльності. Все це спрямовано на досягнення завчасно визначеного результату діяльності – еталону мети.
Результати вивчення законодавчих актів, статутів, основних організаційно-розпорядчих документів, які регламентують діяльність ДПС України, дозволяють констатувати той факт, що в основі створення даних документів покладено технократичні принципи, які не враховують вплив людського чинника на результати діяльності і завжди розглядають її як цілеспрямовану, ефективну та якісну. Як аксіома — завдання поставлено значить воно обов’язково буде виконано ефективно і якісно, значить воно вже спрямовує діяльність у напрямку досягнення мети (Насправді, так буває дуже рідко і лише для простих завдань типу „копати – не копати”. Під час досягнення завдань середнього та високого ступеня складності таке не можливе навіть в умовах жорстко авторитарної або тоталітарної системи). Цілеспрямованість складних соціальних систем вимагає чіткого визначення мети — створення відповідного еталону, якій складається з більш простих, повно і об’єктивно вимірюваних на основі кваліметрії характеристик, досягнення яких, у сумі, і буде визначати ступень досягнення еталону-мети загалом. (Наприклад, як варіант:„Організація і зміст виховного процесу в органах та підрозділах охорони державного кордону і забезпечення повинні забезпечувати умови для всебічного розвитку особистості (Які саме? Що конкретно можна віднести до всебічного розвитку? Розвиток буває конструктивним і деструктивним, прогресивним і регресивним. Які якості ми повинні викорінювати, а які культивувати? Як виміряти ступінь і всебічність розвитку? Де чіткій еталон відносно якого ми можемо здійснювати оцінювання і контроль, а об’єкти контролю самостійно спрямовувати свою діяльність на його досягнення?) між ними, здоровий морально-психологічний клімат (Що включає дана ”алегорична” категорія? І за яких конкретно параметрів клімат рахується здоровим, а за яких нездоровим?) у прикордонних колективах”. Стратегічною метою виховної роботи є „формування у особового складу високої моральної і психологічної готовності (Що можна віднести до моральної готовності, а щодо психологічної? Які саме якості та показники їх характеризують? За яких саме параметрів вони стають високо, а не низько чи середньо моральними?) до виконання завдань щодо забезпечення недоторканності державного кордону та охорони суверенних прав України в її виключній (морській) економічній зоні. … підтримання патріотичної громадянської свідомості (А ступень досягнення цієї частини мети -„філософської категорії” як можна оцінити?). … забезпечувати ефективну систему формування (а що вона конкретно включає і з досягненням яких параметрів стає ефективною?) у персоналу Державної прикордонної служби України світогляду та активної життєвої позиції людей, які перебувають на державній службі,…” (хто конкретно скаже, що таке активна позиція і з досягненням яких параметрів її можна такою рахувати?). Стратегічними напрямками досягнення такої мети є: „…проведення інформування з офіцерами і прапорщиками – двічі на місяць, у перший і третій тиждень місяця тривалістю 40 хвилин, перед службовою нарадою, … у відділеннях прикордонного контролю – в перший та третій тиждень по 10 хвилин з кожною зміною перед заступленням на службу із розрахунку: 5 хвилин – інформування про важливі події в Україні, у світі, 5 хвилин – про важливі події в ДПС України…” Невже це стратегічний рівень? Невже саме це забезпечить умови для всебічного розвитку особистості? Ми спочатку, на стратегічному рівні управління „зарежимлюємо” до дрібниць командирів підрозділів, а потім запитуємо з них чому вони погано виховують підлеглих. І стратегічний орган управління контролює чи провів він пятихвилинне інформування чи ні. А кінцевий результат де? Аналогічна „філософська”, позиція у визначенні стратегічної мети та механізму її досягнення й за іншими напрямками діяльності. Задекларовані стратегічні цілі більше схожі на гасла, які здатні на нетривалий термін сколихнути людей але за відсутності механізму цілеспрямування не можуть бути досягнутими. За радянських часів, коли КПРС спрямовувала увесь державний механізм та суспільство в напрямку досягнення однієї мети на основі чітко визначених комуністичних принципів та ідеалів, гасла відігравали роль ціле вказування і відображали особисті цілі людей (Мир — народам! Земля — селянам!…) Як тільки цілі держави перестали відповідати цілям населення (правителів і простого народу) – СРСР розпався).
У теперішній час, коли відсутня загальнодержавна ідеологія, яка спрямовує усе в напрямку досягнення єдиної мети, відсутній механізм ув’язування цілей організацій з цілями персоналу, цілі відомства та його структурних підрозділів повинні бути наочними, зрозумілими і добре вимірюваними, як контролерами так і самими оцінюваними.
На сьогоднішній день ми не можемо чітко визначити з якого рівня задекларовані вимоги стають високими, ефективними, активними, … яка їхня вагомість (Кв) і значущість (кількісна і якісна оцінка у цифровому відображенні) – кожен контролер визначає ці параметри на свій розсуд. Скільки людей – стільки думок. Скільки контролерів – стільки й комбінацій параметрів, стільки й еталонів. Стільки саме шляхів і методів досягнення того чого фактично не існує – однієї об’єктивно вимірюваної, чітко зрозумілої для контролерів і підконтрольних осіб, мети. За таких умов – „хто до лісу хто по дрова”, а віз і нині там. (Доречи, у системі професійної підготовки, частково, таки нормативи існують і дозволяють чітко визначити за окремими показниками ступень досягнення мети – рівня ПП кожного прикордонника.
„Позитив” даної ситуації полягає у тому, що за таких умов завжди буде діяти принцип „1. Начальник-контролер завжди правий. 2. Як що начальник-контролер не правий дивись пункт 1.” Даний принцип є основою вседозволеності і безкарності для контролерів всіх рівнів управління. Він руйнує віру персоналу в об’єктивність контролю і, відповідно у справедливість заохочення або покарання. За таких умов прості виконавці (або підлеглі) ніколи не будуть чинити опору контролеру-начальнику, якій порушує сам або змушує порушувати їх самих закони, інструкції, а начальники ніколи не будуть зацікавлені у налагоджені оптимальних комунікацій з підлеглими і завжди будуть використовувати суто авторитарні методи управління, які призводять до суттєвих зривів в осд. Непротивлення негативам на всіх рівнях управління призводить до поглиблення негативних явищ та збільшення кількості правопорушень).
Для методик оцінювання персоналу та оперативно-службової діяльності також характерна відсутність взаємозв’язку параметрів оцінки діяльності з цілями ДПС України і недосконала система відслідковування рівня досягнення цілей, як кінцевих результатів діяльності індивідів і груп. Відсутність механізмів самоконтролю призводить до того, що наявна система контролю працює лише в умовах безперервного контролю з боку керівництва, при незначному послабленні якого дає збій.
Відсутність у системі контролю механізмів взаємоувязування цілей і результатів вищих органів управління з цілями і результатами нижчих ланок, також не сприяє раціональній організації оперативно-службової діяльності.
Дані факти призвели до того, що критерії оцінювання — цілеспрямованість, якість та ефективність залишилися за межами контролерської діяльності. Відповідно й побудована система контролю не має необхідних механізмів здійснення контролю і не спрямована на визначення ступеня цілеспрямованості, ефективності та якості діяльності. Жодній посадовій особі в ДПС України не внесено до обов’язку контроль цілеспрямованості та ефективності. Як можна йти у напрямку досягнення мети і як можна підвищити ефективність діяльності коли ні хто не контролює ці процеси? За таких умов діяльність спрямована, у першу чергу, на створення вигляду діяльності (А навіщо щось робити коли достатньо створити вигляд і гарно продемонструвати?), а контролерська діяльність, не здатна контролювати навіть свою ефективність і цілеспрямованість. (У кращому випадку, здатна частково контролювати лише саму діяльність, виконання не завжди правильно і якісно складених планів, дотримання не складних вимог, простих форм і методів реалізації простих завдань, частково — якість виконаних робіт та окремі показники).
Відсутність критеріїв цілеспрямованості та ефективності у системі оцінювання і контролю діяльності структурних підрозділів та їх персоналу, не сприяє застосуванню та впровадженню оптимальних механізмів реалізації завдань, призводить до формування розпливчастих цілей і не явної відповідальністі за їх досягнення на всіх рівнях управління, виникнення значних відхилень на шляху досягнення цілей діяльності, значного ускладнення зворотних зв’язків, а також необґрунтованого підвищення обсягів контролерської діяльності, витрат ресурсів та переобтяження персоналу на самих нижчих ланках управлінської вертикалі (усі хочуть і, як самі думають, можуть контролювати і ніхто не хоче щоб контролювали його тому і знаходять нові об’єкти контролю).
З метою підвищення ефективності діяльності ДПС України за рахунок удосконалення системи контролю необхідно, перш за все, змістити акценти контролю в необхідному напрямку. Але, це можливо лише за умов внесення корегувань до основних принципів функціонування (діяльності) ДПС України, системи і критеріїв її оцінювання. Для цього потрібно створити необхідні параметри – систему цілеспрямованої ефективної реалізації покладених на ДПС України основних завдань і паралельно запропонувати необхідний механізм контролю у вигляді нової, мало відомої в Україні, але дуже ефективної і перспективної технології — КОНТРОЛІНГУ (У класичному комплексному вигляді застосовується лише у самих „продвинутих” ТНкорпораціях світу, В Англії лише в 11-ті. В Україні контролінг поки що розуміють як сукупність управлінського та фінансового обліку, яка допомагає керівникам вищої ланки в управлінні підприємством).
Система контролінгу – це своєрідний механізм саморегулювання діяльності організації, якій у десятки, сотні разів підвищує управлінській потенціал вищого керівництва будь якої організації, надає йому необмежені можливості щодо контролю та здійснення ефективного управління управлінням, а також забезпечує зворотній зв’язок у контурі керування.
Для внесення необхідних корегувань до процесу реалізації основних функцій ДПС України та досягнення стратегічної мети її діяльності можна провести невідкладні заходи щодо підвищення ефективності діяльності структурних підрозділів АДПСУ (чи може ДПС України в цілому?)” Зміст проекту визначає конкретні недоліки, які інтегровано (опосередковано) характеризують майбутню діяльність зазначених структурних підрозділів АДПСУ в напрямку усунення відмічених недоліків та створення необхідного середовища для запровадження ефективної принципово нової системи контролю – стратегічного і оперативного контролінгу.
Також у проекті визначено мету, основні принципи, напрямки і методи оптимізації та підвищення ефективності діяльності, визначено основні завдання структурним підрозділам АДПСУ з підвищення ефективності діяльності ДПС України в цілому.
Звичайно, що це не еталон, але виконання даного проекту, хоча б на 50%, дозволить змістити акценти контролю, а відповідно й діяльності, на цілеспрямованість, ефективність, оптимальність, якість та оцінювання кінцевих результатів діяльності ступеня досягнення визначених завчасно еталонів, надасть поштовх для розширення світогляду посадовців понад статутних вимог і ППР, призведе до розуміння ними процесів, що відбуваються, своєї ролі і ролі очолюваного ними підрозділу в них, сприятиме впровадженню нових технологій (у першу чергу соціальних) до повсякденної діяльності, а також активному залученню наукового потенціалу і підвищенню ефективності діяльності ДПС України в цілому.
Значною перешкодою на шляху впровадження запропонованих нововведень будуть виступати повністю закономірні у такій ситуації загрози та ризики:
інерція системи; інерція переважної більшості персоналу; недостатня впевненість у можливості проведення якісних позитивних змін; відсутність достатньої інформації щодо змісту і механізму проведення змін; звички і страх невідомого – погроза статусу груп та окремих посадовців, погроза сформованим відносинам, сферам розподілу влади і ресурсів усередині відомства,…
За для належної підготовки персоналу і зменшення опору запропонованим змінам необхідна, перш за все, зацікавленість першої особи і підтримання новацій (у т.ч. й захист новаторів) з її боку. Також достатньо:
— створити робочу групу однодумців-новаторів на чолі з поважною і авторитетною посадовою особою, яка має достатньо розвинуті комунікативні якості та необхідний мінімум знань;
— підвищити інформованість вищого керівного складу ДПС України та керівників структурних підрозділів АДПСУ щодо змісту та механізму проведення змін шляхом вивчення сучасних і, як показує досвід, дуже ефективних технологій здійснення управління — цільового управління, антикризового управління, менеджменту людських ресурсів (персоналу)(З метою зменшення опору змінам і уникнення (оминання, розсіювання) частини ризиків, можна спочатку видати наказ лише з питань організації вивчення Стратегічного менеджменту: цільового управління, антикризового управління, менеджменту персоналу, а потім коли посадовці отримають базовий рівень знань і „зростуть самі над собою” можна видати інший наказ у якому вказати на недоліки та поставити завдання щодо проведення змін, механізм яких їм вже буде відомий).
— розробити механізм реалізації, якій врахує особисті цілі посадовців, дозолить зацікавити і переконати більшість персоналу у необхідності та корисності змін для них особисто;
— розробити Програму з проведення змін та оперативно їх здійснити.
Проведений аналіз основних керівних документів (ЗУ, статутів, наказів № 173-03, 328-98, 400-03,…, Концепцій і програм з їхньої реалізації) та основних складових системи контролю (об’єкт, суб’єкт, мета, принципи, механізми та методи здійснення, наявний методологічний інструментарій здійснення контролю, наявність об’єктивних методик оцінювання ефективності діяльності та ефективності контролю) у Державній прикордонній службі України та її структурних підрозділах свідчить, що діяльність з контролю набула небаченого розмаху. Контролю підлягають усі суттєві і несуттєві питання оперативно-службової діяльності та діяльності з її забезпечення. Обсяги діяльності з контролю значно перевищують максимально допустимі пропорції у розподілі функцій управління і вимагають не аби яких витрат всіх наявних ресурсів.
Не зважаючи на багаторазове дублювання функцій з контролю одних і тих же питань різними контролюючими органами та посадовими особами якісний стан та ефективність оперативно-службової діяльності з підвищенням обсягів контролерської діяльності суттєво не покращується. Подальше збільшення обсягів та інтенсивності контролерської діяльності за рахунок збільшення об’єктів контролю та підвищення ефективності їхньої роботи не призведе до суттєвого покращення стану справ — лише до підвищення відриву посадових осіб від виконання службових обов’язків за цільовим призначенням, збільшення витрат та, у кінцевому випадку, до зниження ефективності діяльності в цілому.
За таких умов, подальше удосконалення системи контролю може відбуватися лише у напрямку зменшення обсягів контролерської діяльності за рахунок підвищення її ефективності (вироблення необхідних нормативів й об’єктивних методик оцінювання результатів осд та індивідуальних якостей персоналу, застосування механізмів самоаналізу корисності своїх дій, самоконтролю, самовдосконалення, цілеорієнтованої мотивації всіх категорій персоналу ДПСУ, а також мотивації контролерів на ефективне та якісне здійснення контролерської діяльності), впровадження економічних методів управління. Але при незмінних акцентах у системі управління і контролю зокрема, ці заходи не зможуть докорінним чином підвищити ефективність контролю.
Аналіз систем контролю провідних підприємств (Майкрософт, Соні, Міцубісі, ТНК, Моторсіч, Рошен, КТФ, Оболонь, Фуршет, Львівобленерго, Метро, Ніко-Захід,…звичайно у всіх є свої особливості), а також аналогічних правоохоронних органів провідних країн світу (Японія, США, Німеччина, Польща, …) дозволяє з високою ймовірністю визначити таки принципи (критерії). Це ключові критерії системи контролю – ефективність, оптимальність, раціональність, логічність, якість, нормування, всебічне і повне оцінювання усіх предметів, процесів та явищ, що мають місце в їхній діяльності. Все це спрямовано на досягнення завчасно визначеного результату діяльності – еталону мети.
Результати вивчення законодавчих актів, статутів, основних організаційно-розпорядчих документів, які регламентують діяльність ДПС України, дозволяють констатувати той факт, що в основі створення даних документів покладено технократичні принципи, які не враховують вплив людського чинника на результати діяльності і завжди розглядають її як цілеспрямовану, ефективну та якісну. Як аксіома — завдання поставлено значить воно обов’язково буде виконано ефективно і якісно, значить воно вже спрямовує діяльність у напрямку досягнення мети (Насправді, так буває дуже рідко і лише для простих завдань типу „копати – не копати”. Під час досягнення завдань середнього та високого ступеня складності таке не можливе навіть в умовах жорстко авторитарної або тоталітарної системи). Цілеспрямованість складних соціальних систем вимагає чіткого визначення мети — створення відповідного еталону, якій складається з більш простих, повно і об’єктивно вимірюваних на основі кваліметрії характеристик, досягнення яких, у сумі, і буде визначати ступень досягнення еталону-мети загалом. (Наприклад, як варіант:„Організація і зміст виховного процесу в органах та підрозділах охорони державного кордону і забезпечення повинні забезпечувати умови для всебічного розвитку особистості (Які саме? Що конкретно можна віднести до всебічного розвитку? Розвиток буває конструктивним і деструктивним, прогресивним і регресивним. Які якості ми повинні викорінювати, а які культивувати? Як виміряти ступінь і всебічність розвитку? Де чіткій еталон відносно якого ми можемо здійснювати оцінювання і контроль, а об’єкти контролю самостійно спрямовувати свою діяльність на його досягнення?) між ними, здоровий морально-психологічний клімат (Що включає дана ”алегорична” категорія? І за яких конкретно параметрів клімат рахується здоровим, а за яких нездоровим?) у прикордонних колективах”. Стратегічною метою виховної роботи є „формування у особового складу високої моральної і психологічної готовності (Що можна віднести до моральної готовності, а щодо психологічної? Які саме якості та показники їх характеризують? За яких саме параметрів вони стають високо, а не низько чи середньо моральними?) до виконання завдань щодо забезпечення недоторканності державного кордону та охорони суверенних прав України в її виключній (морській) економічній зоні. … підтримання патріотичної громадянської свідомості (А ступень досягнення цієї частини мети -„філософської категорії” як можна оцінити?). … забезпечувати ефективну систему формування (а що вона конкретно включає і з досягненням яких параметрів стає ефективною?) у персоналу Державної прикордонної служби України світогляду та активної життєвої позиції людей, які перебувають на державній службі,…” (хто конкретно скаже, що таке активна позиція і з досягненням яких параметрів її можна такою рахувати?). Стратегічними напрямками досягнення такої мети є: „…проведення інформування з офіцерами і прапорщиками – двічі на місяць, у перший і третій тиждень місяця тривалістю 40 хвилин, перед службовою нарадою, … у відділеннях прикордонного контролю – в перший та третій тиждень по 10 хвилин з кожною зміною перед заступленням на службу із розрахунку: 5 хвилин – інформування про важливі події в Україні, у світі, 5 хвилин – про важливі події в ДПС України…” Невже це стратегічний рівень? Невже саме це забезпечить умови для всебічного розвитку особистості? Ми спочатку, на стратегічному рівні управління „зарежимлюємо” до дрібниць командирів підрозділів, а потім запитуємо з них чому вони погано виховують підлеглих. І стратегічний орган управління контролює чи провів він пятихвилинне інформування чи ні. А кінцевий результат де? Аналогічна „філософська”, позиція у визначенні стратегічної мети та механізму її досягнення й за іншими напрямками діяльності. Задекларовані стратегічні цілі більше схожі на гасла, які здатні на нетривалий термін сколихнути людей але за відсутності механізму цілеспрямування не можуть бути досягнутими. За радянських часів, коли КПРС спрямовувала увесь державний механізм та суспільство в напрямку досягнення однієї мети на основі чітко визначених комуністичних принципів та ідеалів, гасла відігравали роль ціле вказування і відображали особисті цілі людей (Мир — народам! Земля — селянам!…) Як тільки цілі держави перестали відповідати цілям населення (правителів і простого народу) – СРСР розпався).
У теперішній час, коли відсутня загальнодержавна ідеологія, яка спрямовує усе в напрямку досягнення єдиної мети, відсутній механізм ув’язування цілей організацій з цілями персоналу, цілі відомства та його структурних підрозділів повинні бути наочними, зрозумілими і добре вимірюваними, як контролерами так і самими оцінюваними.
На сьогоднішній день ми не можемо чітко визначити з якого рівня задекларовані вимоги стають високими, ефективними, активними, … яка їхня вагомість (Кв) і значущість (кількісна і якісна оцінка у цифровому відображенні) – кожен контролер визначає ці параметри на свій розсуд. Скільки людей – стільки думок. Скільки контролерів – стільки й комбінацій параметрів, стільки й еталонів. Стільки саме шляхів і методів досягнення того чого фактично не існує – однієї об’єктивно вимірюваної, чітко зрозумілої для контролерів і підконтрольних осіб, мети. За таких умов – „хто до лісу хто по дрова”, а віз і нині там. (Доречи, у системі професійної підготовки, частково, таки нормативи існують і дозволяють чітко визначити за окремими показниками ступень досягнення мети – рівня ПП кожного прикордонника.
„Позитив” даної ситуації полягає у тому, що за таких умов завжди буде діяти принцип „1. Начальник-контролер завжди правий. 2. Як що начальник-контролер не правий дивись пункт 1.” Даний принцип є основою вседозволеності і безкарності для контролерів всіх рівнів управління. Він руйнує віру персоналу в об’єктивність контролю і, відповідно у справедливість заохочення або покарання. За таких умов прості виконавці (або підлеглі) ніколи не будуть чинити опору контролеру-начальнику, якій порушує сам або змушує порушувати їх самих закони, інструкції, а начальники ніколи не будуть зацікавлені у налагоджені оптимальних комунікацій з підлеглими і завжди будуть використовувати суто авторитарні методи управління, які призводять до суттєвих зривів в осд. Непротивлення негативам на всіх рівнях управління призводить до поглиблення негативних явищ та збільшення кількості правопорушень).
Для методик оцінювання персоналу та оперативно-службової діяльності також характерна відсутність взаємозв’язку параметрів оцінки діяльності з цілями ДПС України і недосконала система відслідковування рівня досягнення цілей, як кінцевих результатів діяльності індивідів і груп. Відсутність механізмів самоконтролю призводить до того, що наявна система контролю працює лише в умовах безперервного контролю з боку керівництва, при незначному послабленні якого дає збій.
Відсутність у системі контролю механізмів взаємоувязування цілей і результатів вищих органів управління з цілями і результатами нижчих ланок, також не сприяє раціональній організації оперативно-службової діяльності.
Дані факти призвели до того, що критерії оцінювання — цілеспрямованість, якість та ефективність залишилися за межами контролерської діяльності. Відповідно й побудована система контролю не має необхідних механізмів здійснення контролю і не спрямована на визначення ступеня цілеспрямованості, ефективності та якості діяльності. Жодній посадовій особі в ДПС України не внесено до обов’язку контроль цілеспрямованості та ефективності. Як можна йти у напрямку досягнення мети і як можна підвищити ефективність діяльності коли ні хто не контролює ці процеси? За таких умов діяльність спрямована, у першу чергу, на створення вигляду діяльності (А навіщо щось робити коли достатньо створити вигляд і гарно продемонструвати?), а контролерська діяльність, не здатна контролювати навіть свою ефективність і цілеспрямованість. (У кращому випадку, здатна частково контролювати лише саму діяльність, виконання не завжди правильно і якісно складених планів, дотримання не складних вимог, простих форм і методів реалізації простих завдань, частково — якість виконаних робіт та окремі показники).
Відсутність критеріїв цілеспрямованості та ефективності у системі оцінювання і контролю діяльності структурних підрозділів та їх персоналу, не сприяє застосуванню та впровадженню оптимальних механізмів реалізації завдань, призводить до формування розпливчастих цілей і не явної відповідальністі за їх досягнення на всіх рівнях управління, виникнення значних відхилень на шляху досягнення цілей діяльності, значного ускладнення зворотних зв’язків, а також необґрунтованого підвищення обсягів контролерської діяльності, витрат ресурсів та переобтяження персоналу на самих нижчих ланках управлінської вертикалі (усі хочуть і, як самі думають, можуть контролювати і ніхто не хоче щоб контролювали його тому і знаходять нові об’єкти контролю).
З метою підвищення ефективності діяльності ДПС України за рахунок удосконалення системи контролю необхідно, перш за все, змістити акценти контролю в необхідному напрямку. Але, це можливо лише за умов внесення корегувань до основних принципів функціонування (діяльності) ДПС України, системи і критеріїв її оцінювання. Для цього потрібно створити необхідні параметри – систему цілеспрямованої ефективної реалізації покладених на ДПС України основних завдань і паралельно запропонувати необхідний механізм контролю у вигляді нової, мало відомої в Україні, але дуже ефективної і перспективної технології — КОНТРОЛІНГУ (У класичному комплексному вигляді застосовується лише у самих „продвинутих” ТНкорпораціях світу, В Англії лише в 11-ті. В Україні контролінг поки що розуміють як сукупність управлінського та фінансового обліку, яка допомагає керівникам вищої ланки в управлінні підприємством).
Система контролінгу – це своєрідний механізм саморегулювання діяльності організації, якій у десятки, сотні разів підвищує управлінській потенціал вищого керівництва будь якої організації, надає йому необмежені можливості щодо контролю та здійснення ефективного управління управлінням, а також забезпечує зворотній зв’язок у контурі керування.
Для внесення необхідних корегувань до процесу реалізації основних функцій ДПС України та досягнення стратегічної мети її діяльності можна провести невідкладні заходи щодо підвищення ефективності діяльності структурних підрозділів АДПСУ (чи може ДПС України в цілому?)” Зміст проекту визначає конкретні недоліки, які інтегровано (опосередковано) характеризують майбутню діяльність зазначених структурних підрозділів АДПСУ в напрямку усунення відмічених недоліків та створення необхідного середовища для запровадження ефективної принципово нової системи контролю – стратегічного і оперативного контролінгу.
Також у проекті визначено мету, основні принципи, напрямки і методи оптимізації та підвищення ефективності діяльності, визначено основні завдання структурним підрозділам АДПСУ з підвищення ефективності діяльності ДПС України в цілому.
Звичайно, що це не еталон, але виконання даного проекту, хоча б на 50%, дозволить змістити акценти контролю, а відповідно й діяльності, на цілеспрямованість, ефективність, оптимальність, якість та оцінювання кінцевих результатів діяльності ступеня досягнення визначених завчасно еталонів, надасть поштовх для розширення світогляду посадовців понад статутних вимог і ППР, призведе до розуміння ними процесів, що відбуваються, своєї ролі і ролі очолюваного ними підрозділу в них, сприятиме впровадженню нових технологій (у першу чергу соціальних) до повсякденної діяльності, а також активному залученню наукового потенціалу і підвищенню ефективності діяльності ДПС України в цілому.
Значною перешкодою на шляху впровадження запропонованих нововведень будуть виступати повністю закономірні у такій ситуації загрози та ризики:
інерція системи; інерція переважної більшості персоналу; недостатня впевненість у можливості проведення якісних позитивних змін; відсутність достатньої інформації щодо змісту і механізму проведення змін; звички і страх невідомого – погроза статусу груп та окремих посадовців, погроза сформованим відносинам, сферам розподілу влади і ресурсів усередині відомства,…
За для належної підготовки персоналу і зменшення опору запропонованим змінам необхідна, перш за все, зацікавленість першої особи і підтримання новацій (у т.ч. й захист новаторів) з її боку. Також достатньо:
— створити робочу групу однодумців-новаторів на чолі з поважною і авторитетною посадовою особою, яка має достатньо розвинуті комунікативні якості та необхідний мінімум знань;
— підвищити інформованість вищого керівного складу ДПС України та керівників структурних підрозділів АДПСУ щодо змісту та механізму проведення змін шляхом вивчення сучасних і, як показує досвід, дуже ефективних технологій здійснення управління — цільового управління, антикризового управління, менеджменту людських ресурсів (персоналу)(З метою зменшення опору змінам і уникнення (оминання, розсіювання) частини ризиків, можна спочатку видати наказ лише з питань організації вивчення Стратегічного менеджменту: цільового управління, антикризового управління, менеджменту персоналу, а потім коли посадовці отримають базовий рівень знань і „зростуть самі над собою” можна видати інший наказ у якому вказати на недоліки та поставити завдання щодо проведення змін, механізм яких їм вже буде відомий).
— розробити механізм реалізації, якій врахує особисті цілі посадовців, дозолить зацікавити і переконати більшість персоналу у необхідності та корисності змін для них особисто;
— розробити Програму з проведення змін та оперативно їх здійснити.
Головна відмінність нашої системи управління органами ОДК від аналогічних систем розвинених країн світу полягає у тому, що ми не достатньо приділяємо належної уваги управлінню людьми (керуємо не людьми, а підрозділами), цільовому інтегрованому розвитку персоналу та прикордонного відомства в цілому.
Системний аналіз та евристичне моделювання доводять той факт, що залежність надійності охорони державного кордону від надійності особового складу прагне до 100%, залежність від інших факторів прагне до 0. Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що надійність наших начальників прикордонних підрозділів за різними показниками варирує в інтервалі від 0,167 до 0,5 (з можливих 1,0 в еталоні).
Наші підходи до організації управління, на відміну від західноєвропейських, американських, японських мають суто технократичний характер – «система управління — це пункти управління, органи управління, засоби управління» (а де люди?). Саме неврахування людського фактору, недостане розроблення питань роботи з персоналом (в першу чергу з керівниками) в контексті проведення загальної реформи зводить нанівець усі наші зусилля.
Наявність недостатньо об’єктивної, універсальної і комплексної системи відстеження рівня досягнення цілей, відсутність дійової системи ціле орієнтованої мотивації діяльності персоналу з їх досягнення, недосконалість системи цілеспрямованого формування сучасного офіцера-керівника не сприяє ефективному вирішенню завдань за призначенням.
При прийняті рішень ми рахуємо, що вірогідність виконання завдань персоналом буде стовідсотковою (наказ є — має бути виконаний за будь яких умов) і намагаємось спрямувати наші зусилля на вдосконалення тактики дій підрозділів, інфраструктури, технічне переоснащення, які в ієрархії пріоритетів сучасного розвитку організацій за вагомістю посідають, за різними оцінками, лише 4-10 місця. Такий підхід завідома приречений на невдачу. При коефіцієнті надійності начальників прикордонних підрозділів 0,167 вірогідність виконання поставлених завдань з достовірністю 1,0 (100%) не може перевищувати 0,167 при самому сучасному оснащенні та якісному забезпеченні (а якщо врахувати ще й надійність підпорядкованого йому персоналу, яка теж далека від еталону?). Саме ігнорування людського фактору, ментальності і особистих цілей нашого населення призвело до розпаду СРСР, обумовило провал реформ в соціально-економічній, соціально-політичній, соціально-культурній сферах українського суспільства.
Використання, без належної адаптації до наших умов, самих ефективних західних моделей реформування військових формувань і правоохоронних органів приречено на невдачу, ще не розпочавшись. Ми не знаємо, що лежить в основі створення даних моделей і намагаємося використати для оптимізації готову технологію, яка нам, можливо, не підходить. Її штучне прив’язування до наших реалій призводить до значних матеріальних витрат без суттєвого покращення стану справ.
Найбільш доцільним було б формування власної моделі на основі узагальнення та аналізу світового досвіду, останніх наукових досягнень і розробок в галузі управління шляхом оптимізації (внесення корегуючих дій) вже існуючої системи охорони державного кордону. Особливої уваги, при цьому, потребують дослідження:
прямого та опосередкованого впливу макро– та мікро середовища на нашу систему (прогнозування ризиків);
процесів ціле орієнтованої мотивації персоналу (досягнення цілей ДПС України шляхом ув’язування їх з основними пріоритетами та особистими цілями прикордонників);
механізмів цілеспрямованого формування ефективного стилю управління у переважної більшості офіцерів-керівників;
системи оцінювання ступеня досягнення мети в усіх видах діяльності ДПС України на основі кваліметрічних вимірів.
Успіх наших реформ полягає у:
встановленні чітких цілей діяльності відомства, цілей і пріоритетів основних категорій персоналу та їх взаємному ув’язуванні (поєднанні);
встановленні еталонів (параметрів, які визначають 100% досягнення мети);
виявленні усіх сильних та слабких сторін діяльності ДПС України;
визначенні реальних і потенціальних можливостей;
виявленні загроз та прогнозуванні ризиків;
визначенні пріоритетів і вагомості факторів, що сприяють досягненню цілей;
виробленні у всіх структурних підрозділів ДПС України єдиних підходів до цілеспрямованої оптимізації діяльності і розвитку нашого відомства та досягнення єдиної мети – забезпечення недоторканості державного кордону;
визначенні відповідних параметрів і методик оцінювання (краще на основі кваліметрічних вимірів) ступеню досягнення мети реформ;
створенні відповідного органу управління, який буде виконувати функції зі збору, узагальнення і аналізу інформації, розробки стратегій діяльності та визначення оптимальних шляхів досягнення мети, організації проведення реформ, контролю та спрямування діяльності всіх структурних підрозділів ДПСУ на оптимальне (ефективне, раціональне) досягнення встановлених цілей.
провести діагностування та здійснити аналіз будь яких складних (в тому числі негативних) ситуацій, явищ та процесів, що відбуваються в діяльності організацій, їх мікро- та макросередовищі;
виявити внутрішні соціальні, економічні, політичні ризики та спрогнозувати можливі наслідки прийнятих рішень;
спрогнозувати розвиток подій, розробити необхідний інструментарій та пропозиції з їх подолання;
розробити загальні та функціональні стратегії функціонування і розвитку ДПС України та її структурних підрозділів у взаємодії і під впливом мікро- та макросередовища;
розробити механізм оптимізації діяльності всіх структурних підрозділів ДПС України, впровадження якого надасть можливість зекономити десятки (а може й сотні) мільйонів гривень на утриманні структури і спрямувати їх безпосередньо на охорону державного кордону;
впровадити інноваційні технології до повсякденної діяльності ДПС України, узагальнити досвід розбудови правоохоронних органів провідних країн світу та адаптувати його до умов нашої країни;
шляхом вдосконалення роботи з персоналом, підвищити його надійність з питань виконання поставлених завдань, вдосконалити виховну, військово-соціальну роботу, роботу з кадрами;
розробити та впровадити методики дослідження персоналу, оцінювання його індивідуальних якостей та результатів ОСД (проведення атестування), оцінювання результатів ОСД підрозділів, ціле орієнтованої мотивації всіх категорій персоналу ДПСУ;
розробити сучасні комплексні, універсальні методики професійного відбору, підготовки, супроводження службової діяльності і кар’єрного просування персоналу (кадрового моніторингу);
розробити та здійснити впровадження програми оптимізації та самовдосконалення організаційно-штатної структури ДПСУ;
Чего Вы тут мемуары пишете. Не то что читать — смотреть впадло…. Реально нам как минимум на сегодняшний день платят треть зарплаты. Представьте себе господа засидатели, если люди начнут ходить на работу 1 раз в три дня. По-моему будет справедливо…
А скажіть будь ласка , де і як можна звязатись на меншого Назаренка О.В. можливо підскажіть через кого можна вийти на нього . Думаю тільки він може мені допомогти для переведення до іншого з місця служби. Львівський прикордонний загін . Дякую вісм за будь яку інформацію.
А ты почитай может “горизонты” раздвинутся? Может поймёшь почему ты замаханый, а на службе всё равно жопа — результатов НОЛЬ! Как сделать что бы дерьма в работе стало меньше, результатов больше и служба в радость. Ведь сегодня народ не то что бы “гланды автогеном через задний проход вырезает”, а похуже. Такое ощущение, что все руководители сами себя затрахивают — сначала бестолково “учат” и “трахают” подчинённых, а потом это приводит к тому что трахают самих “учителей” — керовников.
А чё нормальная зарплата, служу на ПКШР (недавно перевёлся) — зарплата 5900 грн (к информации — по званию я старший прапор, у офицеров с выслугой зарплата побольше). Пока не в АТО, буду там ещё больше будет бабла. Очень даже не плохо, работы не густо (если бы не стрельбы всякие да занятия периодически, то от скуки и от водки подохнуть можно). А вы маслайте дурачки — надо было на комендатуры идти, а не хотели — вот и прогадали (нам то зарплату подняли…) Успехов вам, лошарики…
1000 гривен снять жилье это в деревне где то, в Одессе коммуна порядка 2000 штуки будет.
Награда всегда находит своего героя
Твои пять штук это сейчас примерно 220 баксов,а я сержант при яныке получал с индексацией 3200 это было 400 баксов и чуствовл себя от и до. Так что рано радуешся дурак.
Тяжело смотреть в глаза детям,жене,когда ты служишь родине а тебе за это практически за это’шиш”у геройского пенсионера голова забита совдепией/савок/ одним словом.Родину мы любим’и готовы жизнь за нее отдать,но когда страдают дети,то нахер такое руководство нужно,может они зрадныки,капитан в збройных силах на посаде 7000 гривен и у нас 3.500-3.800
А служить за копейки кто будет — ты? Так тебя, пенсионера, с дивана попробуй сошкреби. Так что помалкивал бы. А лучше сам от пенсии откажись и вступай в наши ряды. Хотя о чем я говорю, ты максимум до клавиатуры можешь дойти, герой
Меня добивает эта тупая привычка считать все в баксах. 90% продуктов питания подорожали за 1.5 года процентов на 50-60, никак не на 300, схера вы все в баксы переводите? От валюты значительно подорожал импорт, типа телефонов, компьютеров. Ну нехер менять мобилу два раза в год.
Ты не сравнивай службу тогда и сейчас.
Пенсионеру если ты бегал и стрелял при СССР то ты и получал достойно,комуняки армию любили и военный мог себе позволить многое.Не равняй ,твой патриотизм был подкреплен рублем,пайком,и служебным жильем,и бесплатной медециной.А сейчас 12 милионнов пенсионеров которых содержит 8 милионов работающих,в твое время работающих было больше,2 процента алегархов/воры которые используя грубую силу’служебное положение,родственные связи/’ограбили и продолжает грабить свой народ,и стоят еще у власти.Надо просто было на майдане малой кровью обойтись 2 процента убрать,и все встало на свои места на лет 20 зажили нормально,потом опять 2 процента убрать,так происходит самоочищение народа от тех кто жирует на теле народа.Вот я дал и рецепт,он прост,но руководство боиться этого.
В краю развесистых укропов,
Меж рек горилки, горок сала,
Страна чуднАя — Цеевропа Внезапно засуществовала.
Там раньше тоже жили люди И, в общем-то, неплохо жили,
И думали, что счастье будет, Пока укропа не вкурили.
Теперь там бродят бандерлоги, Киборги, укры, правосеки,
Ведут в могилу все дороги, Зверьё, а с виду — человеки.
Там свинорыл сидит на троне, Безумный кролик — шеф министров,
Кто слово здравое проронит — В помойке похоронят быстро.
Сей замечательный зверинец Ниспослан людям в назидание: Курнул укропа украинец
На радость чёрной обезьяне!
Пенсионер,продажное кремлевское быдло,пенсионеры просрали крым орали рассея,рассея,донбасс просерают,пенсии хотят рашенских,их понять можно хотят спокойно дожить рабами,проблемы молодежи их не волнуют.Жизнь показала молодеж за Украину за хорошую спокойную жизнь в европе,а не выяснение отношений с соседями да воровством земли и людей для решения своих кремлевских интересов.Кто любит рашу езжайте земли у них много,и целуйте друг, друга там в десны,если вам твари плохо так в Украине вас не держим.
Чуха покхал на волынь и опять решает вопросы по запуску сигарет по зеленке. Куда смотрит Плешко?
пр-к (м-р) А.Савчук, як і Нечепоренко, також ще з часів Чопа є стукачем в ВВБ, особого відділу, а в знак вдячності ті допомагають в просуванні цього тупого та хитрозробленого барана, по службовій драбині. В Чопі ВВБ та особісти вміють завербовувати слабких особистостей собі в стукачі… Аналогічно і дружина Савчука збирає сплєтні по загонах в яких проходть службу чоловік і йому переплітає. А Савчук трохи приукрасить та зливає ВВБ та особістам. О тож будьте уважні, остерігайтесь підступного, тепер уже м-ра А.Савчука, та не зливайте плітки його дружині Тані.
ну и служи за продукты. а мне и машину заправить и отремонтировать надо и лекарства купить.Так что продолжай свою службу жалкую и жизнь за продукты питания терпило.
На Закарпатті керівника митниці допитали і прив’язали до стовпа І ТАК ТРЕБА ПОСТУПАТИ І НА РАВІ, КРАКОВЦІ, І ДР, МИТНИЦЯХ…
На Закарпатті “Правий сектор” арештував керівника Чопської митниці Харченка і прив’язав його до стовпа, щоб той не втік.
Про це повідомляє видання ”Мукачево.net”
Чиновника прикували біля будівлі Закарпатської ОДА.
Йому інкримінують корупцію і злочинні діяння, про що написали на аркуші, який приклеїли йому до грудей.
Фото: Мукачево.net
Затримання Харченка підтвердили представники Чопської митниці, зараз він перебуває у будівлі Закарпатської ОДА.
Він начебто зізнався у всіх корупційних схемах, та розповів, як вони працювали: хабарі бралися на Закарпатті та передавалися до столиці.
Допит зафіксували на фото і відео.
на заставах ”Ужгород”и ”Оноковцы” не прекращается переправка контрабандних сигарет через зеленку. Особенно сигарети переправляют напрвом фланге застави ”оноковцы”. В переправке контрабанди участвует старшина,дипси,Хуторянский,Стрихарь.
на заставах ”Ужгород”и ”Оноковцы” не прекращается переправка контрабандних сигарет через зеленку. Особенно сигарети переправляют на правом фланге застави ”оноковцы”. В переправке контрабанди участвует старшина,дипси,Хуторянский,Стрихарь.