Сучасна інтерпретація золотих правил Махна -1 (Перші два правила)

Отже, минулого разу я згадував про Чотири золоті принципи формування громадської організації (ГО) Нестора Махна, до котрих ще повернемось. А поки пару слів про ще одну універсальну методологію формування будь-якої громадської структурної інституції згідно Макса Вебера. Свого часу він запропонував наступний алгоритм формування ГО (аби не виникало питань — партії за означенням теж є громадськими організаціями).

1.Світогляд.
2.Філософія.
3.Ідеологія.
4.Меморандум про наміри.
5.Програма.
6.ГО/партія.

Цей алгоритм формування організації мусять об’єднувати не лише світогляд, філософія чи ідеологія, але й спільна мета, котра власне набуває більш-менш чіткої кристалізації на рівні вироблення ідеології та формулювання меморандуму.

При цьому деякі популяризатори УМ стверджують, що ця концепція годяща для утворення будь-якої оргструктури, від гуртків автолюбителів чи аматорів зимової риболовлі і до товариства садівників чи клубу шанувальників чистих вулиць.

Можливо воно й так. Але мені видається, що цю методологію все ж таки ефективніше було би застосовувати в ході створення розгалуженої, багатопрофільної, різноцільової в стратегічно-тактичному сенсі потужної оргструктури.

А якщо ж ви на старті починаєте гуртуватися не заради того, аби перевернути світ догори дриком, чи облаштувати в якийсь новий спосіб Україну, а задля ліквідації стихійних смітників у вашому конкретному мікрорайоні чи заради виведення на чисту воду крутійкуватого голови сільради чи чогось такого ж більш приземленого, то перейматися з’ясуванням спільної світоглядно-філософської платформи та ідеологічними уподобаннями на самому початку не варто.

Бо поки ви будете все це з’ясовувати, мікрорайон потоне у смітті, а голова розкраде до цурки останнє.

Тому, як на мене, первинна самоорганізаційна структура на своєму старті все ж таки мусить керуватися в першу чергу принципами Махна, а до з’ясування світоглядно-філософських та ідеологічних речей справа дійде, якщо виникне потреба у її розвитку.

Але давайте про це іншим разом. А сьогодні мова про максимально адаптовані до сучасних наших реалій два перших золотих принципи.

1. Мета мусить бути чіткою і реальною

Тобто мету треба не лише чітко сформулювати, але вона мусить ще й відповідати вашим ресурсним можливостям. Бо якщо такої відповідності не буде, то ваша мета може перетвориться на фіктивну. Наприклад, якщо трійця чолов’яг зібралась з метою розпити пляшку оковитої, а в них в кишенях вітер, а тітка Клава в буфеті в борг не дає — це мета-фікція.

А ще невідповідність мети стартовим ресурсним, в першу чергу технічним та інтелектуальним можливостям, може перетворити її на ідею-фікс. І тоді намагаючись реалізувати її підручними засобами, ви уподібнитесь одному герою фільму  Кончаловського “Сибиріада”, котрий все життя рубав сокирою просіку на зірку.

Окрім того, сформулювавши якусь стратегічну мету, треба визначитись і з проміжними цілями. Якщо осіб 10-20 об’єдналися задля наведення порядку в якомусь містечку, то починати їм треба не з планів штурму мерії та розгону міськради, а, приміром, з ліквідації вже згадуваного стихійного смітника у власному мікрорайоні.

Тобто, стартова мета та проміжні цілі на шляху досягнення головної мети мусять бути максимально спрощеними. І ускладнюватись вони повинні по мірі зростання вашого організаційного, кадрового, ресурсного, досвідного тощо потенціалу.

Точніше життя саме ускладнить вам наступні цілі. Наприклад, ліквідувавши смітник, ви тут-таки зіткнетесь із проблемою відсутності транспорту для вивезення нового сміття. А вирішивши цю проблему, вже як мінімум посволочившись із жеком та якоюсь дрібною чиновною штапіркою із мерії, ви з’ясуєте, що на звільненій вами від сміття території де ви облаштували дитячий майданчик, хтось хитромудрий накинув оком і  намагається втулити туди автостоянку…

Ну, цей ряд набування досвіду ви можете продовжити й самостійно.

Але тут цікавий інший момент. Якщо ви до цього не зовсім то й розуміли з ким маєте справу, то саме десь на цьому етапі вас мусить відвідати усвідомлення того, що проти вас постає СИСТЕМА. І це дуже відповідальний момент. Бо якщо ви приймаєте рішення боротися далі, то мусите бути готові до відповідних контрдій системи. І тут вам надзвичайно в нагоді стане друге правило Махна.

Але перед тим як перейти до нього, ще раз зроблю наголос. На старті організаційного процесу важливо, що люди гуртуються навколо конкретної мети, і при цьому їх політичні, ідеологічні, філософські чи релігійні уподобання не суть важливі. Спробуйте об’єднатися хоча б лиш для того, аби побачити, як будуть біліти від люті пики чиновників. Ще б пак, громадяни сміють забрати у них державну монополію на представлення їх, громадян, інтересів!

2. Об’єднуватися без вождів

Навіть якщо на самому старті у вашій команді виявиться яскраво виражений лідер, допоки гурт не розрісся більше 15-20 осіб рішення приймайте консенсусом чи голосуванням наближеним до нього і не замикайте до часу жодної важливої функції на окремій особі.

Для багатьох це може здатися чудасією, але варто спробувати і з’ясується, що в невеликому колективі такий механізм працює досить непогано.

Втім, аби запобігти негативних впливів на прийняття рішень, як зовнішніх (засланий козачок) так і внутрішніх (неадекват чи надмірні лідерські амбіції котрогось із гурту) можна застосувати голосування за принципом консенсусної більшості, коли допускається один голос “проти” чи піднявши планку прийняття рішень до максимально можливої — 4/5 голосів, наприклад.

Втім, виключно такий підхід корисний лише на старті формування ГО і до того моменту поки не розпочнуться активні дії. На безлідерно-консенсусній основі корисно сформулювати мету, накреслити стратегічний напрямок діяльності, визначитись із цільовою програмою, програмою та алгоритмом дій, характером самої оргструктури та правилами її внутрішнього упорядкування.

Як тільки ГО перейде у фазу активної діяльності і почне зростати чисельно суцільна консенсусність прийняття рішень та виключна безлідерність може стати серйозним гальмом подальшого розвитку.

По-перше, виникне нагальна потреба в прийнятті оперативних рішень. Але як показує практика,  прийняття рішень з кожного нагального і часто-густо дріб’язкового питання шляхом консенсусу, навіть за наявності сучасних засобів зв’язку та комунікації, і не ефективно, і не завжди технічно можливо. А таких питань в процесі активної діяльності на день може виникати декілька, і часу на його прийняття обмаль, а вас уже не 10-20 осіб, а 50-100.

І тут ви швидко дійдете висновку, що оперативні питання краще за все приймати або простою більшістю, або делегувавши це право певному координаційному ядру.

По-друге, у вас виникне нагальна потреба диференціювати вашу діяльність по напрямкам. Навіть вирішуючи проблему ліквідації смітника, ви цього не уникнете. Хтось буде змушений перейнятися забезпеченням людей інструментами, хтось мобілізацією населення, хтось вирішенням проблеми вивезення сміття, хтось змушений буде контактувати із представниками офіційних структур.

Хтось перейметься готуванням фінального куліша зі святковими 100 грамами під нього, хтось збором коштів на супутні витрати (наймання автівок під вивіз сміття, купівля реманенту — не у всіх дома може виявитись лопата з граблями чи ноші, та й куліш зі 100 грамами теж чогось коштуватиме), а хтось взяти на себе роль виконроба в процесі безпосередньої ліквідації смітника.

От на базі цих “когось”, хто візьме на себе ініціативу і відповідальність за реалізацію кожного конкретного напрямку, у вас і виникне оте саме первинне самоорганізаційне координаційне ядро.

А з часом в ході реалізації інших акцій, це ядро стане набувати більш-менш сталої конфігурації і в ньому появиться який-небудь головний координатор чи керівник.

При чому відповідальних ніхто призначати не буде, той, хто зголоситься реалізовувати той чи інший напрямок і буде відповідальним. А яка власне відповідальність? — спитаєте ви. А така: якщо хтось провалить якийсь конкретний напрямок, то навряд чи люди добровільно довіряться йому вдруге.

А якщо довіряться, то безкінечно це тривати не буде. Бо все відбувається без примусу: відповідального ніхто не призначає, а працювати з ним ніхто нікого не примушує. Тобто рано чи пізно безвідповідальна особа автоматично вилетить із координаційного ядра, бо відповідати йому там виявиться ні за що, а виконувати щось ні з ким. Цей процес називається природною чи самоорганізаційною ротацією.

І ще треба затямити — чи не найголовніша річ у самоорганізації — це відсутність сталого керівництва, котре можна купити, залякати, шантажувати тощо. Запровадивши паралельно із природною ротацією ще й регламентний її різновид, ви можете мінімізувати такі ризики.

Тобто регулярно оновлюйте координаційно-керівні органи ГО та змінюйте їх провідників і це максимально убезпечить вас, як від узурпації влади в середині ГО, так і мінімізує зовнішні впливи. Бо одна справа прикупити чи залякати окремого лідера чи й навіть колективний, але постійний керівний орган, а інша — спробувати вплинути на структуру, координаційно-керівний орган котрої постійно змінюється, а сталий вождь у неї відсутній.

Так ротація має і свої мінуси. Бо як мінімум на зміну кадрам, котрі набули такого-сякого досвіду, будуть приходити кадри переважно не підготовлені. Але в цьому мінусі є і плюс, бо чим далі тим більше рядових членів ГО будуть набувати досвіду координаційно-керівної роботи.

Зрозуміло, що ротація збільшить ризики потрапляння на відповідальну посаду людей випадкових, неадекватних, амбітних нероб, пустих критиканів і просто дурнів. Але саме ротація і дозволить виявити таких, ставши свого роду селекційним бар’єром для повторного потрапляння таких осіб на відповідальну посаду в ГО чи якомусь їхньому кар’єрному росту.

Втім існують і інші загрози та спокуси на шляху формування та розвитку ГО, але тут на допомогу прийдуть інші два правила Нестора Івановича, про котрі ми й поговоримо наступного разу…

Валерій Семиволос, вільний журналіст, Харківська область, село Губарівка, Товариство “Малого Кола”