«Управленец» в СБУ — это тот из сотрудников, кто работает на управленческих должностях, оторвавшись от «земли» и живого оперативного дела. Работа «управленца» полностью поглощена руководящими указаниями и статистической оценкой деятельности подразделения или сотрудников .
Кто они – «управленцы»?
В нижних звеньях – районных отделениях, райотделах таких почти нет – слишком низкий уровень — ощутимо «дыхание жизни» и «стояние земли».
Появляется этот профессиональный слой где-то, начиная с уровня Управления (городского, областного или управления Центрального аппарата СБУ). Особенно «управленцы» расцветают в Центральном аппарате СБУ.
Там их подавляющее большинство.
Вот лишь некоторые штрихи из наблюдений за когортой «управленцев»…
Портрет типичного начальника отдела в областном Управлении: служака, готовый выполнить любое указание; угодливый хитрован, в связи с чем ценим начальством. Проявляет службистскую мудрость тем, что в отсутствии результатов по той или иной линии не опускает руки, а ищет чем бы закрыть прореху, приказы исполняет не сразу, а с некоторой оттяжкой — ждёт, не будет ли это указание чуть позже заменено новым, прямо противоположным (что на его практике случалось неоднократно).
Такой начальник загружен несметным количеством бумаг, различных ориентировок с требованием к такой то дате отчитаться о результатах.
На отчетах, при отсутствии результатов, «управленец» областного звена чаще всего пользуется известным способом прикрытия своих «прорех», свалив вину на нижестоящее подразделение. Таким подразделением в Управлении является территориальный районный отдел или райотделение
В результате такой системы начальник райотдела становится виноватым в том, что нет результатов…
Но начальник райотдела «не сдается»…. «Защищается»…
Он тоже ищет причины…
Чаще всего виноватым становится неопытный оперативный состав….
И так до….
Все это результаты попыток управлять процессами – «…знать про все…» и «объять необъятное». Плюс, на это были наложены статистические оценочные характеристики деятельности подразделения.
Вместо оценки деятельности подразделения – в частности — эффективность влияния на оперативную обстановку — были внедрены чисто статистические показатели, которые сути работы не показывали. К примеру, оперативно-розыскные дела считались по количеству — «штукам», при этом не бралась во внимание сложность каждого конкретного дела, особенно их прикладное значение для влияния на оперативную обстановку в сфере деятельности того или иного подразделения.
На совещаниях «управленцы», не вдаваясь в суть, давали оценку подразделению по статистическим показателям. С трибуны звучало «… в таком то подразделении, по защите экономики в кредитно – финансовой сфере деятельности, добыто мало информации, ведется всего лишь одно дело….». При этом до сути дела никто не доходил. Не бралось во внимание то, что в этом деле могло фигурировать большое количество субъектов и идет документирование огромного количества фактов. Никто не разбирался в этом и не хотел разбираться. Мало штук дел…и все… Вывод – «плохо работаете…».
Такие способы управления «расцвели» в бытность председательствования в СБУ Леонида Деркача. При нем эта схема оценки укоренилась в СБУ…. Так было проще… Можно было оценить любое подразделение не выходя из кабинета.
Можно было приехать в любое Управление, получить на стол статистические показатели и подвести итоги с раздачей «подарков» — снятия с должности, неполного служебного соответствия, строгого выговора, выговора, замечания….
Нет в подразделении дел по какому то направлению – для начала — начальнику выговор, или назначение внеплановой инспекторской проверки и потом выговор. Три выговора и получай неполное служебное соответствие. При Деркаче опасность таких совещаний заключалась в том, что можно было зайти на совещание начальником, а выйти никем.
Поэтому любой ценой «набивались» статистические показатели. Лишь бы чем… лишь бы цифра была «справная»…. А для «сглаживания углов», на совещаниях выбиралась «жертва», на которую «сыпались все шишки»….
Чтобы самому не попасть под «раздачу» в областном Управлении начальники отделов на совещаниях подвергали «разумной критике» нижестоящие — районные подразделения.. Это превратилось в систему – тупик — выхода из которого не находилось…Замкнутый круг…
Статистикой выхолащивалась суть и основная философия деятельности спецслужбы – негласное проникновение в процессы и влияние на эти процессы. Но это многотрудная, щепетильная работа, которая скоро не делается…. Ее надо делать целеустремленно, шаг за шагом. Может не один день или месяц….
А тут на совещаниях критикуют «за штуки» и надо давать показатели сегодня — за неделю — за месяц. Надо отчитываться еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, за полугодие, за год. Отчитываться чем? Тем, что проникаешь в процессы… Не поймут… Где уж тут щепетильная работа — негласное проникновение и влияние…
Истинная работа подменялась «погоней за показателями». Был лозунг – Давай штуки….
Никто не требует работы, лишь бы цифра была ….
Эта погоня приводила к подмене реальной работы фикцией.
Дело доходило до прямой фальсификации. Информации работниками брались из Интернета, газет, других сомнительных источников. Такие информации «проводились» как такие, что предоставлены негласными помощниками. Учитывались в информационных подразделениях и «загонялись» в статистические показатели. Лишь бы цифра штук была…
В оперативно – розыскных делах стал превалировать «заказняк». Так было проще, не надо добывать информацию. Приходило «заинтересованное лицо», чаще нечистоплотные бизнесмены, «сливали» информацию на своих конкурентов. К информации добавлялась контрразведывательная составляющая и дело готово….
В таком положении все были «заложниками» — от начальника подразделения до работника. Начальник знал, что сотрудник «халтурит». Но, если сотрудник или начальник начинали заниматься настоящей работой, то тут же падали статистические показатели. Настоящая работа требовала отвлечения на проведение большого количества дополнительных организационно — проверочных мероприятий. Естественно, не хватало времени на «набивание цифры» по другим показателям. Статистические показатели падали.
За низкие показатели начальник или работник подвергался критике. Если это было систематично, то следовали «репрессии» в виде лишения премий, замечаний, выговоров…. Естественно надо было «держать» и «поднимать — наращивать» статистические показатели. Тогда застрахован от «репрессий». Будешь всегда передовиком -на виду, не важно с каким содержанием.
Вот так происходило превращение разумного руководителя в «управленца»
Главное от «управленца» — это умение лавировать. Где надо — цифру поднять…С вышестоящим начальством не спорить, желательно всегда говорить убедительно: «Да-да, конечно-конечно, будет сделано, ну разумеется… безусловно!» И на лице — сплошное верноподданничество. Так надо…А если будешь спорить, то система тебя «выжмет».
С подчинёнными же надо изъясняться несколько отстранённо, с оттенком маловразумительности: «Вы там разберитесь… примите меры… сделайте должные выводы!».
А как разбираться, какие меры принимать, и каковыми, по его мнению, должны быть те выводы — не уточняет, подразумевая, что подчинённые догадаются сами.
Это даёт «управленцу» возможность в дальнейшем либо молчаливо согласиться с действиями нижестоящих, и в случае их успешности — приписать достижение нужных результатов своему умелому руководству; либо, напротив — в случае неудачи недоумевать сокрушённо: «Но как же они могли сделать то-то, если ничего подобного я не указывал?..»
Руководящий «управленец» как чёрт ладана боится конкретики. Руководить «вообще» может руководить любой, а как начнёшь уточнять и детализировать – проявишься полным идиотом, чего никто не желает…
Были попытки в СБУ работать конкретно — работать только по приоритетам.
По указанию руководства в подразделениях готовились соответствующие предложения о приоритетных направлениях работы для данного конкретного райотделения, райотдела или отдела.
Цель была разумная — выделить конкретные направления работы характерные для этого региона и работать только по ним. Не отвлекаться на второстепенные или вообще несвойственные. Другие направления, если они не характерны для региона, во внимание не брать. Ну скажем, для сельскохозяйственного райотдела, вероятно, будет приоритетным – контрразведывательное обеспечение процессов приватизация земли и сельскохозяйственного производства, но никак не тяжелое машиностроение, которого там нет. Поэтому и спрашивать райотдел целесообразно было только за это…
Однако разумная цель достигнута не была. Все осталось по — прежнему — «объять необъятное», «знать про все …». Причина кроется, вероятно, в желании «знать про все что делается…», дабы пытаться управлять процессами, исходя из принципа — «…кто владеет информацией – тот владеет миром…».
Не пошла «приоритетная» схема работы в СБУ еще и по той причине, что система управления в СБУ направлена «пирамидой вниз». В управлениях Центрального аппарата на каждом направлении «сидит» конкретный оперативный работник или целое подразделение. Каждый из таких работников выдает руководящую ориентировку, которая «спускается» в областные Управления, где, таких работников естественно меньше и ведут они несколько направлений. Там ориентировка дублируется и направляется в райотделы , где выделенные линии работы ведут один максимум два оперативных работника. А в так называемых «открытых районах» за всеми линиями закреплен вообще один оперативный работник, который отвечает за всё и естественно должен выдавать результат «по всему…». Вот и получается, что оперативный работник должен «объять необъятное», «знать про все …». А в результате, он не знает, что ему делать в первую очередь. За что «хвататься» или «хвататься» вообще? Вот и «выкручивайся»…как оперработнику так и начальнику.
В такой системе условием «выживаемости» является готовность и способность вчера говорить одно, сегодня — совершенно другое, а завтра — однозначно третье. И всё – без тени смущения, с таким важным видом, словно так и надо…
Чем естественнее и искреннее поведение «управленца» в подобных ситуациях, тем прочней и долговечней его потенциал на дальнейшее выживание во властных структурах. На чиновничьем языке это именуется «колебаться с генеральной линией», будь это решение ЦК правящей партии, инструктивное письмо из СБУ, или же брошенное вскользь в неформальной обстановке замечание начальника Управления. И куда бы та линия не колебнулась, в ближайшие же мгновения чиновник обязан немедленно колебнуться вслед за нею…
Слой начальников отделов и их заместителей в Управлении — разрознен. Чаще «друга» легче найти на стороне, чем выпить водки с коллегой. Бывают случаи сближения меж собою, но чаще это происходит на почве особых межличностных или земляческих отношений
В расположенном выше слое заместителей начальника Управления — та же картина.
Между собою представители этих двух слоев в неформальной обстановке не общаются. Только при традиционных застольях – назначении на должность или присвоении звания.
Любопытно, что начальники отделов практически никогда не становятся заместителями начальника Управления (они лишь исполнители, а предвидеть и планировать – не умеют); в замы же берутся люди со стороны.
В настоящее время в СБУ активно действуют неформальные землячества. Закарпатские тянут закарпатских, тернопольские своих. В ряде случаев это используется для «квартирного бизнеса». К примеру, сотрудник областного Управления, как «выдающийся специалист», переводится из области для продолжения службы в Киев. На льготных условиях, как первоочередник получает квартиру. Приватизирует ее, а затем продает. Деньги, естественно, каким то образом делятся.
Сотрудник, проделав эту «операцию», по рапорту (чаще по семейным обстоятельствам), возвращается в свой областной центр.
Чем не бизнес…?
(продолжение следует)
Иван Правдивый, специально для «ОРД»
